合景悠活王中琦：脱离传统 物业差异化发展关键

王中琦（合景悠活集团副总裁）：我今天分享的是物业差异化发展关键这样一个课题，刚刚接到这个课题感觉很难破题，因为当下这个行业同质化的发展非常严重，甚至有点内卷了。在各种研究和观点论述里面，目前我觉得连创造一个新的词汇都已经很难，你说去讲一个差异化的发展思路真的是难上加难，所以我的想法就是通过以身试法，结合我们合景悠活自身的一些经营的特点，分享一些干货，如果有些不一样的观点，我觉得就是差异化的价值了。

首先介绍一下我们公司，合景悠活是香港主板上市的公司，在管面积2.06亿方，主要重点布局大湾区、长三角、中西部和环渤海，覆盖了20个省份，139各城市。

今天分享内容分四个点，讲差异不用讲得太全，就讲一些我们的心得和合景悠活自身的一些想法就可以了。

四个方面分别是主营服务多种经营、市场拓展以及智慧建设，这也是我们这个行业大家在经营方面最关键的四个点。

首先讲一下主营业务。

对于服务来讲，第一个想法是我们觉得服务要有度，这里面度既包含我们所说的温度，也包含我们所说的专业度，还有客群的宽度，但我觉得重点是要有适度。服务来讲，我们既要能够做业主贴心的管家，同时也要有一定的距离感，我们更希望做业主最熟悉的那个陌生人，我们觉得服务中最好的关系就是你懂我需的这样一种关系，所以我们在做服务的时候是强调一定的边界感。

另外合景自身的服务来讲还有一个特点，就是高端。我们很钟情于高端，我们合景本身而言是有高端服务基因的，我们的地产背景就是一个走高端精品的路线。高端这个词的价值很难去阐述的，因为它可能是一种感受，甚至可能是一种哲学，我们从产品、客户和服务三个点去研究。但在这个前提之下，我觉得做高端物业来讲有一个先决条件，就是一定要有一个高端的产品，就好比我们经常提到的五星级服务，其实五星级服务的场景来源是五星级酒店，我们做高端首先要有这样一个场景。

合景为什么有这样的基因呢？比如说现阶段在广州推出来的几个产品，都是属于业态中的高端属性的产品。房价就不说了，欢迎大家前去参观。

围绕高端服务的产品客户和服务方面，我们是怎么来做呢？

第一个其实服务产品最核心的团队。对于高端团队来讲我最想分享的首先是高颜值，虽然颜值并不能代表一切，但是颜值确实能带来愉悦的沟通感受和沟通氛围，这句话不是我的点评，这句话是来自于我们业主的点评。所以我们整个服务团队颜值是非常在线的。第二个我们很注重美学氛围的研究，我们更多有一些行而上的思考，我们会在我们的案场和会所，乃至社区景观去做一些比较纯粹的极致追求，我们会所的每一个摆件甚至背后都有一个品牌故事和溯源，我们园林和环境设计一定有一个纯正的血统和风格，所以我们在整个服务场景打造更注重的是美学氛围的营造。第三个就是服务用具，我们可以用“甄选”两个字来形容，一点都不为过。我们在我们社区的会所或者案场，每一位客户手里面的咖啡杯或者一个汤匙可能背后都是一个知名的奢侈品品牌，我觉得高端就应该匹配这样一种奢侈的理念。最后我们也很注重触点的打造，给客户一种宾至如归，超越期待的一种感觉。

除了住宅的服务，我们延伸的高端是从案场开始的，我们有一个臻享服务的高端产品。这里面要分享的是什么？我们合景悠活认为，一个高端的产品一定是从产品最初开始延续的，我们所有案场既是销售的一个场景，同时也是业主未来生活场景的一个展现。比如说现在臻颐府的案场，从业主休息的健身区域到泳池以及篮球室，这些配置其实都是未来业主在生活氛围中所见即所得的服务享受，所以整个高端服务一定是从产品最开始的初端延续到业主整个生活场景，无论是不同周期，不同时间节点，其实我觉得它是要有一个一脉相承的属性。

高端服务的核心是什么？我个人认为就是两个字，就是定制。对于高端服务而言，你要围绕着业主群层和本身客群的特点去研究他的很多需求。但同时高端服务也意味着高投入，像我现在展示的这些服务，客观来讲它在业务中发生的频次并不高，但是这种短频的服务你必须有，这样才能有定制化的感受和尊崇化的享受。所以即使是短频，但是也会为业主和客户打造一个精致服务体系的内容。

最终要落实到具体的项目和产品，这里就不再一一介绍了，但是我觉得我们的理念就是生活未必是一件艺术，但是业主的家一定是一个艺术品。

给大家分享第二点，关于我们对于多种经营的认知：第一个是敬畏心，第二个有取舍，第三个价值导向。

为什么要把敬畏心放在前面？我觉得市场每一个行业之间，每一个产业之间都是有壁垒的，虽然掌握着社区的场景，但是你是否能驾驭这个资源，我觉得这是要打一个问号的，因为不同的业态和不同的产业你会发现它背后是有核心的一些实质。比如零售，大家都说社区的团购，网上的电商等等。但其实零售背后更多是一个供应链的比拼，对于物业公司而言没有那么强的供应链能力的时候，你拿什么对抗美团，拼多多。还有抖音，也有一些社区在搞主播，但是你要知道抖音它是一个生态，它不是一个单纯开一个帐户做现场的主播就能够有那么好的流量以及流量变现的，它本身是一个生态的经营，背后有非常复杂的逻辑和专业性。所以我觉得做物业来讲第一点就是要有敬畏心。同时要有取舍，我要知道哪些业务是我要做的，哪些是要放弃的。最后要有一个价值导向。这里我谈两点：

第一个是怎么做业务选择的问题？首先选择业务我们会参考三个纬度，第一个业务本身的价值，分两点：首先是客户的价值，它是否能够对客户有更好的生活服务场景的体验，这种业务未必有很强的经济价值，但是如果它能提升业主生活的体验我认为还是可以做的，它最终也会转化为经济价值；另外一种就是这个业务本身的经济效益和经济价值，它是否能够给你在短期也好、长期也好带来可观的且可持续增长的利润回报。其实行业多种利润走低，这个东西很正常，大家可以看一下，市场上各个行业都有一个利润率水平，很少有暴力行业，这种行业都写在刑法里面去了。作为一个物业来说，你作为一个渠道而言，你怎么可能在供应链里面享受那么高的利润汇报，这本身就有悖商业逻辑，对于物业而言未来长期利润走低的情况，随着涉及的业务种类和覆盖面越来越广，这是一个必然的趋势。

第二个就是要思考客户的需求，因为你的场景最终决定谁来为你买单，你要基于自己的业主去想，而这里面有一个问题或者一个挑战是什么呢？我们很多物业公司自己的客户其实反而不是那么强的同质化，因为每一个楼盘所处在的城市、区域、客群的消费潜力以及消费习惯都不一样，很难抓住这种市场的标准化。相对来讲市场固定是一个好事情，但其实固定的市场不能标准化经营，这就是一个挑战了，所以物业的经营其实真的没有想象得那么好做。

第三个就是企业禀赋。这个很重要，如果你是以住宅为主，就多在To C的业务上思考，如果是以公建商写为主，可能要利用一些企业观点去想。

策略就是市场导向和专业化的推动。市场导向我很同意雅生活说的，我们要跳出自己的市场边界，做一些网格化的业务想法。专业化的推动就是要有自己核心价值和经营能力，这个非常重要，简单的收个门票，这种生意不持久，迟早会被优质资源和渠道替代，所以核心是要搭建自己的服务能力，所以生态经营能力就是我们合景打造的重点。

全业态的布局，这里面希望纠正一个看法。因为我们去年整个增长特别快，在行业里无论从收入还是面积的增长率都是名列前茅的。但是其实我们整个增长背后的经营逻辑并不是为了追求规模的极致，而是有一个能力建设的布局。首先我们对于整个市场的前景是非常乐观而且看好的，因为我们不管是存量住宅市场还是未来公建、城市服务的市场，随着国家放管服政策支持以及过去20年房地产的蓬勃发展，物业未来行业整合的空间非常大，要想在这样的市场环境里面博得一席之地，首先要有市场拓展能力。基于此，我们做了全业态的布局。我们具备从住宅、商写、公建等等业态体系的服务。

投资策略也是围绕五点来进行，更重要分享一下投后的策略。首先我们是以文化为先、业务为刚。我们现有很多的成员企业本身就是行业里的明星企业，像2021年我们也完成了品牌融合，之前我们最大的并购单位雪松智联现在已经叫优活智联了，这个过程中大家对于文化的融合给出了非常积极和响应的态度，这个也是我们在投后以文化为先融合态度的一个反馈。其次，我们会强调整个业务的一个协同和资源共享。

最后说一下智慧建设，这里面就是两点，第一个是拿来主义，第二个适度多元。为什么说拿来主义，因为智慧建设IT投入非常大，我们的观点是不搞发明创造，尽量用成熟的产品，因为这个成本最优化；第二就是所有的投入都必须能够有业务价值的回报。最后就是一定要透明化的展示和便捷化的触达。

时间有限，我觉得在当下这个环境下坚持“做真我，既出众”，谢谢大家！