TIME：2021-12-13 浏览：875
近2年，地产行业已经形成共识：土地红利、杠杆红利等等已经逐渐消失，谁掌握了管理红利，谁就拥有未来。
2021年，龙头房企碧桂园的销售额和销售面积，依然稳扎稳打持续处于头部领先地位。
碧桂园今天所管理的项目数量、项目面积，都是空前的。
而碧桂园近几年所进行的管理创新，更是引发了广泛关注：在很多房企区域越来越大的今天，碧桂园把区域进一步拆分，目前区域总数已经达到100+；碧桂园在部分区域和新项目试推行“极简组织”，派驻新项目的员工平均仅有3个人……而从整体来看，这些创新是值得借鉴的。
碧桂园为什么要进行这些管理创新？哪些房企可以学习这样的创新？或者说这些管理创新建立在怎么样的基础之上？
为了解这些问题，日前，明源君对话了碧桂园集团副总裁黎晓林，他将碧桂园的相关经验和盘托出了……
区域100+，“2.5级”的极简组织
碧桂园为什么作出这样的选择？
放眼望去，有些几千亿的地产巨头是大区制，不断合并各个区域，全国只剩下5、6个大区。
碧桂园却独辟蹊径，近年来根据市场不断的变化调节，在之前几十个区域的基础上，进一步把区域划“小”，国内加海外共有100+个区域。
这是为什么呢？
一、不管是大区制还是小区制，核心都是减少管理层级
黎晓林认为，不管是大区制还是小区制，核心都是减少层级，让决策链条缩短。总部消息能更快传递到一线的同时，一线呼叫炮火支援也更迅速快捷了。
可能那些采用大区制的地产巨头，其总部实际上已经不管具体的事情了，本质相当于把总部这一个管理层级弱化甚至砍掉。
绝大部分权力下放给了各个大区之后。从各个大区到项目，中间还有片区或者城市公司这个层级，一共是3级。
而碧桂园的“小区制”，总部直接到区域，区域直接到项目。区域大部分职能和项目融合在一起，又有一部分跟总部融合在一起，实际上是2.5级。
具体来说，区域平台采用极简组织后，不再设置传统职能部门，以综合处与小分队取而代之。
区域平台由区域总裁直接管理、集团统一管控，涵盖了投资、设计、成本、运营、人力、行政等职能。
小分队灵活配置人员，用于定向解决专业难题，与综合处有效互补；比如，设立投资小分队来负责新项目拓展、设立新项目前期策划小分队来实现项目快速落地。
而到项目一级，也完全采用极简组织，项目部一般由3个人组成：项目总负责统筹整合各资源并亲自负责开发报建；工程经理负责项目工程安全、质量与进度等并充分调动监理与总包单位的全面支持；项目秘书则兼任资料员、仓管等事务性工作。
二、“小区制”的几大优势
除了层级减少、决策链条缩短，碧桂园的“小区制”还有以下一些优势。
1、只有连长没有师长，区域总冲到一线去打仗
如果区域比较大，那么区域总的工作，可能还是坐在办公室里开会、进行各种审批。而“小区制”下，区域成了集团的基本经营单元，也就是说----只有连长没有师长，区域总要“脱下皮鞋穿草鞋”，冲到一线去打仗。
碧桂园的各个区域平台一般就是10个人左右，区域总带着区域平台的人联合作战，高频率地深入项目一线现场解决问题，处理各种事情。效率最高，沟通成本最少。
2、让更多年轻的优秀人才有了出头的机会，他们更有冲劲
区域不断裂变，会有大量优秀的年轻人才，有机会成为区域总。在他们的榜样力量之下，更多年轻的优秀人才会留在碧桂园长期发展。
年轻的区域总，会更有斗志。事实也证明，虽然社会上普遍认为年轻的区域总们经验相对少一些，但实际是上他们的斗志和精力弥补了他们的不足，大都创造出了优秀的业绩。
3、管理风险被分散了
如果一个房企只有6个大区，那么一旦其中一个大区的管理者出现判断错误，就是1/6的风险。
可如果全国有100+个区域，那么每个区域总都更加了解本地，风险也被分散了。
碧桂园集团副总裁黎晓林
碧桂园管理创新的6大基础
有经典管理理论认为，管理者直接面对的下属，不能超过12个，否则就很难真正掌握他们每个人的工作。
碧桂园的“小区制”，总部领导直接面对100+个区域总，管理会不会有困难呢？黎晓林认为，经典管理理论在当时的历史条件下可能是对的，但时代发展后，就不一定适用于所有的情况。
碧桂园现在的管理体系创新，并不是凭空而来的，而是建立在6个牢固的基础之上……
一、管理工具的升级
早先的管理，最主要的抓手可能是开会，在一张会议桌上当面沟通，十几个人就是上限。
而现在的管理工具，已经升级了，视频开会，几十个，100个，乃至1000个下属，开会效果都不打折扣。
以前下发一个指令，可能是电话通知，打一两个电话，两小时就没了。可现在发微信群，发10个群，和发100个群，时间差不多。
碧桂园在运营领域，推出了帷幄APP。这有利于项目管理动作线上化，准确描述、客观呈现项目的所有进度，信息可以在集团、区域、项目以及乙方单位中及时共享。
以客户维修申报为例：过往有报修、维护、验收、满意度打分等流程，参与的有：客户、物业、客服、房产工程部、施工队、维修工人，现在都能在一个APP解决，不仅减少了环节流程，也实现了各参与方和人员的信息共享，效率提升以几十倍计，大数据分析更能保障管理有的放矢。
这种沟通的便捷性、工具的实用性，也增强了管理的技术实现性。
二、企业文化和管理基因的沉淀
如果管理者和被管理者的思路不一样，管理和沟通成本是很高的。而如果企业文化和管理基因深入到每一个层级，大家的理解都差不多，那么管理和沟通成本就会降低。
碧桂园的企业文化，并不是停留在口头，而是深入到工作中，比如工作结果指标的确定，就是符合碧桂园的经营风格要求的。
要成为碧桂园的区域总，有个前提是对碧桂园文化和管理基因有深刻理解。在这种情况下，各层沟通简单，决策出发点和决策结果，也不会有大的出入。
在这样的基础上，总部也就可以对区域产生足够的信任。管理是不信任产生的成本，有足够的信任，管理成本就会降低。虽然不能保证绝对不出问题，但出问题的风险，远远小于不信任状态下的监督成本。
三、总部领导有绝对负责的精神和超常的精力
每周五上午，碧桂园会召开常态化培训，围绕核心主题邀请各中心与区域进行分享，集团高管全程参会，并在会后布置作业。碧桂园总裁莫斌会一一阅读与回复各区域作业，并与各区域点对点沟通，解决个性化难题。
莫斌总和所有区域总裁每周交流，需要花很多精力，但他
