TIME：2022-03-24 浏览：690
招商积余是由前身中航善达加中航物业、招商物业三个平台整合打造而来。2019年公司更名并重新上市后，其内部的融合和调整持续至今。
一个标志性事件是，陈海照在去年1月份官宣加入招商积余并担任董事总经理。从陈海照过往的任职经历来看，曾任招商局物流集团总经理助理、招商局漳州总经理助理。从市场角度看，陈海照的上任，是招商积余内部整合的重要标志。
据了解，陈海照履新后不久，便为招商积余策划了名为“沃土云林”的商业模式，并将平台增值服务、专业增值服务提升到很高的高度。“沃土云林”也成为招商积余未来发展运营的基本框架。
资料显示，“沃土云林”模式是基于“12347”发展战略提出。在发展物业管理及资产管理两项核心业务的前提下，“沃土云林”提出向外输出全业态、全价值链、全场景的综合解决方案。
其中，“沃土”是指基础服务，主要通过市场拓展、集团本身业务、与招商蛇口的协同、收并购四大渠道做宽。
“云”是指到家汇开展的平台增值服务；“林”是指专业增值服务，重点发力开发商、设施设备、资产服务三项专业业务，并孵化一些新业务。
“在融合集成招商物业和中航物业以后，招商积余不仅具备基础物业服务的基础，还有包括南光电梯等十多家在专业增值服务方面领先的，甚至有高新技术的企业。”陈海照期望为这些能提供专业服务的子企业找到出口。
换句话说，“沃土云林”模式的核心诉求，还是要提升招商积余整体盈利能力。
2021年，无论是整个物管行业抑或是招商积余集团，都可以说进入了发展的新时期。
目前，招商积余的在管项目1717个，在管面积2.81亿平方米，同比增长47%。去年有一个比较大的跨越，但管理层的志向明显更加远大。
“2022年公司确定的营业收入目标是达到130亿元。”聂黎明提出在新的一年，招商积余的行业地位要进一步提速发展。而相应地，公司管理面积也需持续增长。
按照规划，具体增长路径有3条，分别为：第一是第三方市场拓展，据了解招商积余去年实现第三方拓展新签年度合同额24亿元，同比增长30%，而且总对总业务新签大客户重点项目增长133%，合资合作业务新签年度合同增长近300%。
聂黎明称，2022年公司的策略是对外继续扩大非住领先优势，加大细分市场拓展力度，补足住宅短板（特别是高端住宅），继续推进总对总和合资合作。
他提出总对总业务和合资合作都是招商积余第三方拓展的重要路径。其中总对总是对规模大、专业能力要求高的大型机构类客户合作，目前主要聚焦于FM综合设施管理类业务。而合资合作主要是指与一些大型资源平台，通过合资的方式进行业务合作。
第二是与招商蛇口在业务上进行协同。据了解，2021年招商积余新增来自招商蛇口的物业管理面积接近1800万平米，占比大约在18%，新签的年度合同额占比也超过20%。
据透露，招商蛇口在“十四五”期间要实现100个资管项目、涉100亿元营业收入。而招商积余作为招商蛇口的轻资产运营平台，目前正逐步在承接招商蛇口的轻资产运营业务。同时，招商蛇口在收并购上也能与招商积余进行协同。
“将积极抓取收并购市场机遇，推进更多优质项目落地。”聂黎明在业绩会上多次提及收并购对招商积余2022年发展的重要性。其称，收并购是公司接下来的一个核心抓手，招商积余已将收并购作为一个长期的发展战略看待。
聂黎明亦强调，招商积余在收购上会注意两点。一是价格要合理，因为“估价太高之后对未来长期经营也会形成负担”。
二是收购标的跟公司战略要协同，要能够发挥协同价值。据了解，招商积余在去年最后一个季度成功收购南航物业、上航物业，并锁定增资招商银行金尊集团所属的深圳汇勤物业公司。它们聚焦在两个细分行业——航空和银行，这两个细分行业目前在招商积余本身的业务内都已有相当的比例。
只是由于一些历史遗留原因，招商积余过去几年的利润水平一直不高。根据年报显示，2021年招商积余实现营业收入105.91亿元，较上年同期增长22.42%。但整体毛利率为13.76%，归母净利率4.84%，低于行业平均水平。
回顾过去几年的数据，2016年至2020年招商积余整体毛利率分别为20.18%、21.23%、19.64%、18.26%以及13.61%。
中航善达（招商积余前身）自2016年将公司战略调整为“聚焦物业资产管理业务，围绕机构类物业资产的管理”，因此在2016-2018年间陆续出售部分开发项目及项目公司股权，来呼应“退出房地产”的策略。
但这项工作在更名重新上市后便暂缓，直至今年年初。据了解，不久前1月26日，招商积余就成功将旗下南光捷佳大厦、昆山中航城完成出售，收回7.78亿元。
“我们将进一步推进后续重资产分离，尽快发挥上市公司的平台价值。聂黎明表示，公司接下来将按照先易后难，重点突破，争取有利条件，宜快则快的原则推动重资产剥离。
而重资产剥离回收的现金流则主要用来偿还债务和降低有息负债。据悉，在上述首批重资产剥离后，招商积余的归母净资产预计会增加0.5个百分点，资产负债率大概会下降1.8个百分点。
另一方面，2022年招商积余提升利润率的另一举措，则为增强增值服务的利润贡献水平。
“公司商业模式要加快向科技化、平台化、增值化转型发展。”聂黎明提出，接下来一年招商积余要进一步发挥“到家汇”的平台效应，同时做专做强专业公司。
资料显示，到家汇为招商积余旗下从事社区商业运营的板块，该板块在去年实现营收2.66亿元，同比增长近5倍，而整体专业增值业务的增长也超过20%。
据管理层介绍，招商积余目前在组织上已将到家汇平台提升到总部战略组织高度。到家汇现作为经营主体能够进行独立考核、运营和进行全国业务统筹管理。
以下为招商局积余产业运营服务股份有限公司2021年全年业绩发布会实录节选：
现场提问：2021年行业竞争变得更为激烈，但头部企业还是保持了比较高的规模增速，相比之下在头部企业当中，公司的增速偏慢一些，请问在行业规模化发展的环境下，公司将采取哪些措施来促进提速发展？
聂黎明：对于公司下一步的提速发展，我们有这样一些思考。首先从行业发展来看，尽管目前国际国内形势复杂多变，经济下行压力还是很大，物业行业的发展增速在各个行业里面还是独树一帜的，尤其是在目前新型城市化的大环境下，叠加资本支持，科技赋能，股权激励，收并购，转型升级等一些因素影响，我们总体还是保持高速的增长，预计未来几年内，行业竞争会更加激烈，但是成长的逻辑依然不会改变，发展的空间仍然很大，总体来看机遇大于挑战。
2021年，我们的规模增速在头部企业里面不算高，总体保持良好的发展势头，新签年度合同额保持行业领先水平，投资合作与总对总的业务取得长足发展，收并购业务取得突破，从今年开始带来相应的财务的一些增长。对于2022年，我们将继续坚持12347的战略定力，持续发挥优势，补强短板，完善机制，全业态、全路径、多引擎提速发展，主要做好以下几个方面的工作。
一是要继续巩固我们在传统市场的拓展优势，发挥扩大非住领域的优势，加大在城市服务、医院、住宅、高校等重点细分市场的拓展力度，加快优势地区的纵深拓展，全面提升薄弱地区的市场能力。同时以IFM为核心逐步提升总对总业务全链条协同开拓能力，打造业务拓展能力。此外还会继续加快合资合作业务的全面发展。
第二方面是抢收收并购的机遇。收并购作为公司长期发展战略，在央企剥离双非和房地产商三道红线的政策环境下，我们会积极抢抓符合公司发展目标，契合业务布局，有利于公司专业能力提升或经营指标改善的一些优秀的标的，在把控好风险的情况下，我们希望在收并购方面有一些更大的成就。
第三方面是与母公司的业务协同，通过持续深化与母公司招商蛇口在地产开发和运营全链条的协同服务，进一步完善内部市场化机制，做宽做深内部协同业务，同时深挖招商局集团资源，充分发挥公司多业态，高品质的综合物业服务能力，进一步促进内部资源整合融合发展，实现更大的价值创造。
第四方面发力增值业务，以到家汇平台为依托，逐步丰富社区机构等业态增值服务，通过内部协同等机制创新，进一步激发业务发展活力，提升增值业务规模占比。同时我们将加大科技赋能，实现公司增值化、平台化、跨越式发展。
第五方面是进一步完善激励机制。完善多层次的激励机制，优化业务发展激励办法及激励模式，激发员工队伍的发展活力，促进公司更好更快的发展。
总之，对于招商积余的发展，我们一是坚持质量、效益、规模的均衡发展，还是讲质量第一，效益优先，规模适度，风险可控。第二是既要兼顾当下，更要注重长期，在稳健的前提下快速发展。
现场提问：公司21年年报显示营业收入增速为22.42%，归母净利润增速是17.25%，公司一直表示致力于提升盈利水平，但目前从各项盈利指标上看，没有明显改善，公司将采取哪些措施进一步改善盈利指标，公司中长期发展规划目标是怎样的？
陈海照：这个问题市场一直很关注，我们也一直关注公司的盈利能力提升。
去年公司顶住疫情，整合融合，以及行业竞争加剧等诸多市场压力，实现了整体业务，特别是主营收入和利润的双增长。2021年公司盈利指标显示改善不够明显，这里面主要也有上一年同期受疫情补贴的一定的正向影响因素，如果剔除这个因素，本年利率及盈利增幅将会更加明显。此外我们也在通过内外对标分析，持续推进探索各种盈利提升的一些措施和工作。
一方面从市场拓展，继续加大市场拓展的力度，深耕已有的区域或者是城市，提高项目的密度和规模效益的发挥。此外持续推行服务和物资外包商的集中采购，利用规模化采购取得更多的溢价空间来节约内部的采购成本。我们还持续推进亏损项目的扭亏，减亏工作，包括清理一些低效、无效资产。
第二方面就项目层面而言，公司在总结项目运营管理经验的基础上对项目实行了分级分类的管理，推进以项目为业务单元的一业态一模板标准化成本和服务体系的建设工作，全面复盘做好每一项项目的成本结构和资源配置的情况分析，也借鉴阿米巴的理念指导项目优化经营管理，提升经营效率，降低不必要的成本，实现品质和效能的同步提升。
第三就内部公示而言，我们启动了内部人效标准高效的公司作为标杆，推动公司内部对标，以持续推进其他公司向内部优秀的企业人效看齐，通过打造一业态一模板的标准化管理工具，全面推进总部业务单元进行穿透管理，从业务赋能，区域化，项目群管理，人员配置等多维度发力，多措并举来努力综合提升我们的人效水平。
第四根本的持续的改进还是要大力依靠数字化科技赋能的投入。在去年我们已经基本完成了原中航和招商两家公司的基础数据的拉通治理工作，也迭代升级了公司数字化和运营管理系统，全面缩短在线工单和客户服务响应速度，基本完成了全国在管项目的数据集成治理和城市公司与总部的管理驾驶仓的搭建工作。
因为我们是一个全国有近2000个项目，接近3亿平米，10万员工的复杂系统的全国性公司，需要有一个高效的科技数字手段来赋能提升我们的效率，降低成本，提高盈利能力。在对标过程中，我们内部也已经确立了一个“十四五”的规划，战略的目标，也制定了一个进取型的牵引的目标。由于近年在资本推动下，行业竞争变动比较大，出于谨慎的考虑，我们认为每年披露经营目标将会更好地牵引投资者的预期。
2022年确立了营业收入目标是130亿，考虑到逐步解决退出一些重资产，收入的增长将主要来自于主营的物业收入。主营物业综合收入的同比增长将接近30%，作为一家百亿级的充分竞争企业来说，我们的主营物业收入增长也将需要达到将近30亿，这样的一个目标在行业来说也应该，特别是对自身也是相对进取的目标。
我们不只于这，对内还会进一步加大进取的压力。这也体现了我们对业务规模发展的重视，以及在行业地位也作出了一些明确的要求和工作安排。也希望探索出跨越式、品质化、平台化发展的模式，实现我们可持续的快速发展。
现场提问：2021年公司新签年度合同额完成30.5亿元，请公司管理层介绍一下市场拓展的竞争优势是什么，有哪些突破，目前第三方市场拓展的竞争态势和公司的应对举措是什么？
杨祥：公司在市场拓展中主要竞争优势体现在两大央企股东背书，品牌影响力强，产品体系全面，服务能力精深，市场体系比较成熟，综合运营能力也比较强等方面。2021年公司市场拓展的主要取得突破有四个方面。
第一是整体市场业绩大幅提升，第三方市场拓展新签年度合同额达到24亿元，同比增加30%，再创历史新高。
第二是实现高质量发展。主要有三个方面，首先是项目规模方面，2021年新增单个项目，平均年合同额增幅达到18%，年合同额超过1000万元以上的项目超过了50个。其次业务覆盖区域方面，各城市，各成熟区域密度在持续提升，均实现了营业收入超20%的比较好的成绩，年度新入住的区域超过10个，目前已实现业务布局的城市达到了近120个。产品结构方面，服务产品由单一的向多元转变，逐步由传统的基础商保业务向一体化综合服务转变，通过强化丰富业务产品矩阵，21年实现平台增值服务业务近5倍的增长。
第三是创新发展路径，公司市场发展路径由传统市场竞争向传统市场竞争+总对总+合资合作的模式转变，其中总对总业务新签年度合同额同比增长133%，合资合作业务新签年度合同额同比增长了298%。
第四个方面，我们还有这么一个提法，可以在这分享一下。1+2的市场业态全面开花，1代表招商积余传统优势类非住宅业务，2是第三方住宅和公共服务两个业态。2021年保持非住行业市场引导者的地位，同时加速开发第三方高端住宅市场，新签项目个数同比增长64%，城市公共服务持续发力，业绩占比已经达到20%。
目前行业处于规模增长上升期，资本市场理性回归后，各企业对完全轻资产的第三方市场拓展更为看重，下一步市场竞争会更加激烈。对于下一步公司将坚定市场化发展的战略定力和决心，倾注资源，升维公司发展体系，向体系化、数字化，还有生态化创新型转型。体系化主要是拓展优化企业业务全链条，推动市场发展由销售向营销型转变，数字化是指运用数字化手段提高公司市场灵敏度及决策精准性，升级市场竞争力。生态化是建立以发展为核心的内部运营生态系统，以共赢为机制的外部市场拓展系统。创新型是运用新的策略创新新的机制，开拓新的赛道，引领带动行业高质量发展。
现场提问：请问陈总，您去年就任公司总经理后提出沃土云林的商业模式，并将平台增值服务、专业增值服务提升到很高的高度，请陈总介绍一下这一商业模式提出的背景和实施的情况，以及加快落地的主要举措。
陈海照：首先讲一下提出这么一个构思的背景，主要基于三个方面。
一个是国家到了“十四五”期间，已经迈进了高质量发展阶段，人民对美好生活的向往日益提升，国家也支持物业发展，政策也非常友好，给物业行业发展提供了前所未有的发展机遇。
第二个是目前整个国家的数字科技水平已经发展到了一定的高度，物业行业从社区、商写、产业园、公园、高校到医院等服务场景非常丰富，人群众多，我们服务的居民多达几百万，还有各类职场人员、公务员、学生、老师、医生和病人，物联网和互联网的赋能下，像我们这种全国性的大型物业，经过多年的积累以后，目前应该说已经具备了平台化发展的私域流量和科技的基本条件，但是从目前来看成功的还不多。经过思考，根据欧洲管理大师弗雷德蒙德·马利克曲线，可以看出物业作为传统行业，要实现投资人期待的跨越式的发展，我们就需要探索出马克里的第二条曲线，使得我们从单一的传统物业服务能够向专业化、增值平台化的综合性服务去发展。所以我们经过思考，我们自己提出沃土云林这样一个想法和商业模式，也是基于12347战略基础上，也是一种重要的探索和实践。
第三个方面考量，因为在融合集成招商物业和中航物业以后，招商积余不仅具备了基础物业服务的宽厚的基础，服务的沃土。还有包括南光电梯、建筑科技、楼宇科技、数字科技、招商置业顾问、政商到家等十多家在专业增值服务方面领先的，甚至还有高新技术企业。同时到家汇也是我们为社区居民和招商集团以及服务的企业可同时提供 TO B和TO C ，甚至是 TO B、TO C 的商品和服务兼而有之的物业地产特色的电商商城，再加上科技赋能，应该说它具备了云平台的属性。
经过调研，我还发现全国有多达10万员工，10万物业服务人员，因此可以说我们具备了从传统物业向科技化，平台型增值发展的扎实的基础，这也是结合了我自己在全国性物流供应链企业多年的从业经营，实战的思考基础上，在去年上任以后，在年中提出来的，也是充分结合了物业行业和招商积余的实际情况，希望在中国领先的物业资产运营商的战略指引下商业模式的提炼和深刻的思考。
当然我们也认为一个公司的战略需要有一个清晰的商业模式，更重要的是公司的战略能否落地，其中一个重要的标志是看我们是不是从上到下每一个员工都能够记得住，能够简单通俗的把它说出来。所以我也给大家提供了一个图景，一片沃土，沃土上面有几棵大树，努力把大树长成一片森林，上面有到家汇的云平台，甚至把它画成图片模式和短视频，来进行推广。非常欣慰的是不仅内部能记得住，到项目基层上，问员工招商积余做什么的你能不能简单说一说，大家基本上能脱口而出的说出沃土云林四个字。
目前的实施情况来看还是达到一定目标，公司围绕沃土云林商业模式落地梳理制定各项增值业务发展规划，在组织上将到家汇平台提升到总部战略组织高度，由它既作为经营主体能够进行独立考核、运营，还能够赋予它在全国统筹管理方面，注重增值服务为基础业务的全面协同机制，同步建立，整体上效果还不错。
到家汇从去年的业绩发布会上首次给大家推介，大家还不太了解，到现在业务增长500%以上，还有各专业公司也取得了不俗的业绩增长，知名度也在集团和行业大幅提升，公司上下对沃土云林的理解也更加清晰和深刻。
讲到下一步的思考，发展的思路，我还是会以集团提出的打造差异化的轻资产平台作为我们的发展指引，立足轻资产平台建设，利用公司场景众多的业态优势围绕生态圈建设，着力构建物业+家政+养老+综合的服务体系，完善线上线下的平台化运营模式。另外今年我们还会进一步出台全国的沃土云和林的协同发展的激励机制，进一步挖掘提升一片基础物业这片沃土的孵化功能，争取在这片沃土上能够培育出多几棵大树，把基础物业能够通过物联网、互联网和云平台进行很好的赋能，培育出全国的综合性的服务的模式，从而构建出公司综合性的差异化竞争优势，努力打造一支招商积余综合服务的铁军，这样也正是推出这么一个沃土云林商业模式的目标所在，也希望模式能够更好的落地。
